Manager les générations Y et Z

Manager les générations Y et Z

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Les attentes des jeunes en entreprise

Générations Y et Z : quelles différences ?

Une étude réalisée par le cabinet Universum auprès de 18.000 jeunes diplômés déjà en emploi, dans 19 pays, permet de « profiler » les deux générations :

La génération Y est née entre 1984 et 1996 (24-40 ans), pour la plupart avant l’avènement d’internet. Elle a accompagné l’accélération technologique et a bien compris que l’information est sans limite et instantanée. De ce fait, la génération Y (13 millions de personnes) a acquis une autonomie et une agilité qui lui sont utiles pour traverser des périodes professionnelles bien plus précaires que celles de ses aînés.

Elle est aujourd’hui intégrée sur le marché du travail et c’est en partie à elle que l’on doit la vague des startuppers, de l’économie collaborative, de la disruption.

Issue de la « génération Dolto », elle adopte un rapport plutôt décomplexé à l’autorité et affiche une réticence certaine à l’organisation pyramidale. En général, les Y préfèrent quitter une entreprise plutôt que d’y aller à reculons.

La génération Z ou « Digitale Native », née entre 1997 et 2002, représente 16 millions de jeunes, pour la plupart totalement immergés dans la culture numérique depuis leur plus jeune âge. Biberonnée aux nouveaux médias, aux technologies digitales et aux réseaux sociaux, la génération Z est plus interconnectée que collective.

Ce qui est commun aux générations Y et Z

Plus que la date de naissance, c’est le rapport aux nouvelles technologies qui définit le mieux ces « Millennials ». Une connexion/dépendance qui a engendré des réflexes et des modes opératoires nouveaux, notamment au travail : besoin d’échanges avec les collaborateurs, de coopération transverse sur les projets, de mise en réseau, de transparence… Car les millennials réseautent comme ils respirent. Du coup, il est difficile de les brider dans un univers restreint et hyper cadré, et de les cantonner dans une mission répétitive.

Besoin de confiance plus que d’autorité

Pour exprimer pleinement leur potentiel, les Millennials ont besoin de sens, de partage de valeurs et d’encouragements à évoluer. La créativité, la prise d’initiatives et la responsabilisation sont au coeur de leur vision de la vie en entreprise. Ils ont la culture de l’open-space et le tutoiement facile.

Les grincheux taxent ces nouvelles générations de salariés infidèles, court termistes, peu engagés collectivement, rejetant le travail répétitif, voulant tout, tout de suite. A l’opposé, les plus bienveillants les qualifient d’attachants, d’optimistes, de créatifs, de polyvalents, sachant défendre de vraies valeurs, impliqués et respectueux du travail bien fait lorsque celui-ci a du sens. Souvent anglophones, ils sont très à l’aise pour interagir avec la planète entière dans un monde globalisé.

Un nouveau rapport au temps et à l’espace de travail

Les temps morts n’existent pas pour ces générations hyperconnectées et perpétuellement joignables. Si cette nouvelle temporalité constitue un avantage en termes de rapidité, d’efficacité et de polyvalence, donc de productivité pour l’entreprise, elle peut aussi constituer une faiblesse dans le sens où elle entraîne une « mémoire paradoxale ». En effet, Florence Hermelin, directrice de l’innovation et de la stratégie de GroupM, qualifie les générations Y et Z de « génération raccourcie qui simplifie le contenu qu’elle absorbe et qui a un temps de concentration plus limité ».

A la recherche d’un épanouissement personnel

Paradoxalement, alors que les générations Y et Z connaissent rarement leur premier CDI avant 25/30 ans, ils ne recherchent plus comme leurs aînés une entreprise dans laquelle ils resteront toute leur vie pour faire carrière. Ils imaginent celle-ci comme une succession de tranches de vie et d’opportunités plutôt que comme une lente évolution hiérarchique. D’ailleurs, ils se laissent plus volontiers séduire par des opportunités et des stratégies imminentes que par des promesses à long terme.

Et de fait, ces générations constituent aujourd’hui la majorité du turnover des entreprises.

 

Aujourd’hui, la perspective de passer dix ans dans le même groupe ne fait plus vibrer les nouvelles générations. Ce qui complexifie grandement la mission des RH qui, du coup, doivent être encore plus à l’écoute des attentes de leurs jeunes salariés :

1) Des valeurs à partager

Les générations Y et Z s’adaptent à la culture de l’entreprise et à ses valeurs… à condition que celles-ci correspondent à leur personnalité. C’est pourquoi, dès l’entretien de recrutement, les valeurs et le positionnement de l’entreprise doivent être clairement exprimées pour vérifier l’unicité des points de vue.

2) Des perspectives pour évoluer

L’inertie est un mot qui fait peur aux jeunes générations, habituées au zapping et à l’agilité. Environ 50% des jeunes interrogés par le cabinet Universum déclarent avoir « peur » ou « très peur »de stagner sans perspectives d’évolution dans leur emploi ». S’ils ne s’y retrouvent pas, ou s’ils estiment avoir fait le tour de la question, ils regardent ailleurs et partent vers des projets plus inspirants ou plus gratifiants.

3) De la sérénité dans l’environnement de travail

Les Millennials subissent déjà l’insécurité financière. Inutile de rajouter du stress et de l’anxiété dans le travail : les performances et la créativité s’en trouveraient amoindries.

4) De l’implication via l’intrapreneuriat

Culturellement impatientes, les jeunes générations veulent « bouger » et être indépendantes. Pour les retenir, inutile de faire du jeunisme, il est préférable de développer des « cellules d’agilité » et un environnement de travail propice à la responsabilisation et au travail en mode projet, avec des boucles d’évaluation courtes.

5) De la transparence et de la réactivité

Au revoir la hiérarchie ! Bonjour le collaboratif et la transparence ! Les digital natives redoutent les longs process, la lenteur des remontées d’information, les structures hermétiques et les strates hiérarchiques qui allongent les circuits de décision.

 

IL N’Y A PAS QUE LE SALAIRE QUI COMPTE, QUOIQUE…

Selon une étude de BNP-Paribas, le salaire constitue toujours l’attrait principal à l’embauche pour 39% de la jeune génération, devant les possibilités de voyager, le plaisir, l’acquisition de savoirs, la variété des tâches ou la perspective d’évolution rapide.

 

L’arrivée des nouvelles générations dans l’entreprise modifie en profondeur les méthodes et les leviers du management. Exit l’autorité sans charisme, le pouvoir statutaire et l’opacité… même si tout n’est pas à jeter dans le management à l’ancienne.

Selon la nature de l’entreprise, des collaborateurs et du secteur d’activités, il y a toujours un besoin de verticalité plus ou moins prononcé. Certaines décisions méritent de faire appel au schéma traditionnel et d’autres nécessitent la mise en oeuvre d’une intelligence collective dans un schéma plus souple et transparent. A chaque manager de savoir où placer le curseur.

Des défis nouveaux

Dans tous les cas, managers et responsables

RH sont confrontés aujourd’hui à de nouveaux challenges : comprendre les spécificités psychosociales de ces jeunes générations, intégrer de nouvelles habitudes managériales, trouver les leviers de motivations qui vont assurer leur adhésion et leur implication dans l’entreprise.

10 pistes et suggestions

1) Soyez un manager, version coach

« Le chef qui donne des ordres » est une expression d’un autre monde, d’un autre siècle. Aujourd’hui, il s’agit d’accompagner les jeunes collaborateurs, de les aider à progresser et à se former en leur donnant de l’autonomie, en leur proposant des défis et des projets qu’ils peuvent s’approprier. Ce qui suppose d’échanger fréquemment via des feed-back constructifs et d’expliquer en quoi ils participent aux avancées de l’entreprise.

Du coup, le manager se positionne comme un expert qui supervise et non comme un donneur d’ordre jupitérien.

En conclusion, les 18-35 ans souhaitent un manager qui les comprenne, les soutienne et les conseille. Une sorte de mentor capable de révéler leurs talents pour challenger une aventure professionnelle.

2) Sollicitez et écoutez les suggestions

Tenir compte des avis et des commentaires des jeunes collaborateurs est une façon de les valoriser et de renforcer leur implication. Si vous n’êtes pas d’accord avec eux, parlez « cash » et en toute transparence.

Et puis, dans un contexte où la transition numérique redéfinit l’avenir du travail, savoir accueillir et écouter ces nouvelles générations constitue un des leviers les plus efficaces pour anticiper l’avenir de l’entreprise.

3) Acceptez le « reverse feedback »

Marianne Rigaux, de la revue Capital, donne l’exemple des managers du cabinet d’audit international EY (ex Ernst & Young) qui sont passés par le reverse feedback : « Grâce à une appli sur le modèle du Net Promoter Score (indice de recommandation des clients), la DRH recueille les avis anonymes des salariés sur leurs managers, puis les transmet aux intéressés ». « Au départ, les managers étaient un peu inquiets, aujourd’hui, ils sont tous demandeurs de ces retours. Ils en ont besoin pour travailler avec les jeunes, ils savent que ça marche dans les deux sens ” commente Audrey Deconclois, la DRH d’EY.

4) Positionnez-vous en mentor

Le manager d’aujourd’hui est celui qui donne du sens au travail, explique le bien-fondé d’une décision, exprime les règles du jeu et transmet de l’éthique à ces Jeunes « qui posent des questions sur tout et n’acquiescent jamais sans discuter » selon le formateur Roy Broughton.

Il s’agit de prendre le temps d’expliquer les objectifs et de décortiquer les modes d’action… en utilisant le storytelling pour captiver leur attention.

5) Lâchez la bride

Le manager d’aujourd’hui est « un aiguilleur qui n’intervient que dans les moments critiques ” résume Christophe Perilhou, directeur d’activité à la Cegos.

Transformez-vous en « manager collaboratif » en encourageant les liens et les échanges, les projets transversaux et les initiatives d’intelligence collective. Donnez votre confiance a priori. Soyez flexible sur les horaires et privilégiez le résultat.

6) Reconnaissez et valorisez leurs compétences

Pour fidéliser un Jeune, rien de mieux que de valoriser ses contributions à l’entreprise aussi souvent que nécessaire. L’entretien annuel avec le manager et/ou le service RH n’est plus suffisant. Le manager actuel doit privilégier le dialogue permanent et le feedback régulier qui sédimenteront les engagements mutuels.

Par ailleurs, dans un monde où l’instabilité s’est généralisée et où les diplômes n’assurent plus de garantie, les jeunes générations fonctionnent à la confiance, à la gratification instantanée, à la reconnaissance immédiate et veulent se sentir considérés dans ce qu’ils font.

Oubliez les plans de carrière à dix ans : ils n’y croient plus. Offrez-leur plutôt une aventure, avec un parcours individuel, et des gratifications immédiates plutôt que des promesses.

7) Favorisez les échanges

Les générations Y et Z recherchent l’échange avec les collaborateurs des autres services. Ils attachent une grande importance à l’immersion dans l’entreprise, non seulement pour appréhender les différents services et process, mais surtout pour découvrir chacun des collaborateurs et créer un lien relationnel rapidement. Là encore, ils ont besoin de se faire des amis, de comprendre et de donner du sens à leur mission.

Cultivez l’esprit collectif en privilégiant les relations entre les différents départements de l’entreprise. Préférez les “ stand-up meetings” (réunions debout) aux réunions trop formelles pour partager expertises et objectifs.

8) Facilitez la communication intergénérationnelle

Les jeunes générations veulent se savoir reconnue et respectée par les « anciens ». Le rôle du manager consiste à faciliter la communication intergénérationnelle en mettant en valeur les différentes qualités des uns et des autres, et surtout en soulignant leur complémentarité.

9) Conjuguez travail et bien-être

Comme le rappelle Grégory Herbé pour le magazine Forbes « Les grands principes qui motivent l’individu à travailler n’ont jamais fondamentalement changé, et cela depuis la nuit des temps. Besoins physiologiques, besoins de sécurité, besoins d’appartenance, besoins d’estime et de réalisation de soi-même. Cette liste a été compilée, en 1943, par le psychologue américain Abraham H. Maslow ». Néanmoins, avec les Millennials, un autre besoin apparait : celui de travailler par plaisir et dans un souci de bien-être.

Dans l’entreprise, cela passe par exemple par des espaces de travail agréables, des lieux de repos ou de loisirs, un environnement flexible et collaboratif, de la confiance a priori, de l’autogestion maîtrisée.

10) Variez les tâches, les défis… et les formations

Pour ces générations hyperactives, rien de pire que le statu quo. Il s’agit donc de proposer un management par projet qui conjugue autonomie, responsabilité, prise de risque et créativité. Il s’agit aussi de multiplier les formations courtes, sources d’ouverture et de développement des compétences.

Pour garder les talents, surveillez les signes de lassitude, facilitez la mobilité en interne et proposez des parcours raccourcis.

 

Le shadow comex pour associer les jeunes à l’évolution de l’entreprise

Le Shadow Comex (comité exécutif de l’ombre), est une structure mise en place aujourd’hui par certaines grandes entreprises comme l’Oréal, AccorHotels, Havas ou Leroy Merlin pour réfléchir sur les mutations à venir, en particulier sur la révolution digitale et ses probables impacts sur l’entreprise. Composé de jeunes cadres des générations Y ou Z, ce Comex junior a plusieurs missions : éclairer le comité de direction (comex / comité exécutif) sur les nouveaux réflexes des Millénnials, explorer des pistes pour de nouveaux produits et services, proposer de nouvelles technologies et de nouveaux business models…. Bref, le vrai Shadow Comex se veut être un capteur de tendances, un catalyseur de projets et un facteur de mobilisation au service de l’évolution de l’entreprise.

Une force de propositions qui respecte l’héritage et la hiérarchie de l’entreprise

Beaucoup d’entreprises nomment ou proposent dans leur Shadow Comex des Jeunes positionnés à tous les niveaux de l’organigramme de l’entreprise, pour bénéficier au maximum de leur regard neuf, sans interférence politique ou hiérarchique.

Si certains Shadow Comex sont sollicités pour émettre des suggestions stratégiques (diversification, renouvellement de l’offre, modes de management…), ils ne sont jamais décisionnaires. D’autant plus que leurs préconisations doivent faire l’objet de vérifications quant à la faisabilité technique, juridique ou financière du projet. Ce qui nécessite d’interagir avec les cadres de l’entreprise.

Un dispositif gagnant/gagnant…

Pour le Millennial qui participe à ce type d’instance, c’est une expérience inédite et stimulante qui lui permet de donner sa vision des choses, de s’impliquer, d’être au contact des enjeux stratégiques et des hauts dirigeants de l’entreprise.

Pour l’entreprise, c’est une façon de se mettre en veille sur les tendances et les réflexes des jeunes générations pour pouvoir mieux préparer l’avenir.

… A condition que…

Si la création d’un « comité exécutif junior » ne débouche jamais sur des résultats ou des innovations tangibles au sein de l’entreprise, le dispositif peut rapidement s’avérer contreproductif en fabriquant de la frustration pour l’ensemble des salariés.

© FotolEdhar

© FotolEdhar

 

 

Yves Guérin

Principales sources utilisées :

chefdentreprise.com, capital.fr, businesslesechos.fr, dynamique-mag.com, entreprendre.fr, cadreo.com

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